Thay đổi văn hóa thời loạn
Các nhà điều hành đối mặt với các cú sốc phá bĩnh bằng cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Nếu một tổ chức sai lầm trong việc xác định văn hóa doanh nghiệp của mình thì những kế hoạch hay chiến lược khác cũng không có ý nghĩa. “Khả năng thay đổi văn hóa của chúng ta chính là yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong tương lai”, CEO Satya Nadella của Microsoft đã từng tuyên bố trong cuộc họp cổ đông thường niên 2015. Tập đoàn công nghệ này đã bắt đầu chiến lược đại tu văn hóa vào đầu năm 2014 sau khi ông Nadella trở thành vị CEO thứ 3 nắm quyền lãnh đạo tại Microsoft, sau nhà sáng lập Bill Gates và cựu CEO Steve Ballmer.
Từng là kẻ thống lĩnh trên thị trường toàn cầu nhưng sau đó đã loạng choạng do tính quan liêu và mâu thuẫn nội bộ, Microsoft đã mất thị trường vào tay các đối thủ như Apple và Google. Ông Nadella đã nhanh chóng thay đổi cả văn hóa doanh nghiệp lẫn chiến lược. Kể từ đó, giá cổ phiếu đã tăng gấp 5 lần và năm ngoái Microsoft đã đạt 1.000 tỉ USD vốn hóa.
CEO Satya Nadella đã giúp Microsoft đạt 1.000 tỉ USD vốn hóa vào năm ngoái nhờ thay đổi văn hoá doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh.
Nhưng với xu hướng gián đoạn diễn ra liên tục và dần trở thành một chuyện thường ngày trong thế giới kinh doanh, như động đất, cháy rừng, chiến tranh thương mại, bất ổn địa chính trị và gần nhất là đại dịch COVID-19, các doanh nghiệp phải không ngừng thay đổi chiến lược, mô hình kinh doanh và vị thế thị trường. Bất cứ thay đổi nào về chiến lược hay mô hình kinh doanh đều sẽ đòi hỏi cuộc cách mạng tương ứng trong văn hóa doanh nghiệp.
Microsoft là 1 trong hơn 6.000 doanh nghiệp (có ít nhất 1.000 nhân viên) được Viện Nghiên cứu Năng suất Doanh nghiệp (I4CP) khảo sát trong một nghiên cứu năm 2019 về thay đổi văn hóa doanh nghiệp. 2/3 doanh nghiệp trong nghiên cứu của I4CP gần đây hoặc đang trải qua quá trình thay đổi văn hóa, nhưng chỉ 15% trong số này đánh giá những nỗ lực của họ đạt được thành công lớn hoặc rất lớn.
Nghiên cứu chỉ ra thành công của 15% doanh nghiệp này là nhờ họ đã triển khai những hành động cụ thể phù hợp với năng lực thay đổi văn hóa của doanh nghiệp, giúp họ đạt được tốc độ tăng trưởng vượt trội trong 5 năm qua cả về doanh thu, mức độ hài lòng khách hàng, thị phần và khả năng sinh lời. Qua nghiên cứu này, I4CP đã đúc kết những nguyên tắc chính để phát triển một văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng cho mọi thử thách trong tương lai, gói gọn ở năng lực cải tiến (renovate), lắng nghe (listen), giải thích (explain), có sức ảnh hưởng (influence) và đo lường (measure).
Trước hết là về năng lực cải tiến. Hơn 50% doanh nghiệp thành công trong nghiên cứu của I4CP là nhờ đã làm tốt công tác giữ gìn, bảo tồn những giá trị tốt đẹp nhất trong di sản doanh nghiệp và kết hợp nhuần nhuyễn những giá trị hiện hữu đó vào nền văn hóa mới.
Cách tiếp cận như vậy rất quan trọng đối với các doanh nghiệp có bề dày lịch sử lâu dài như tập đoàn công nghiệp Mỹ 3M. Dưới sự dẫn dắt của Mike Roman, CEO 3M từ năm 2018, Tập đoàn đã bắt đầu quy trình cải tiến bằng cách xác định khi nào doanh nghiệp ở phong độ tốt nhất và những yếu tố nào là cốt lõi đối với tương lai doanh nghiệp và đặc biệt phải xác định rõ điều gì là độc nhất vô nhị ở 3M. Các nhà lãnh đạo ở 3M bắt đầu suy nghĩ về những thế mạnh và nhất quán chúng với các chiến lược của 3M. Sau đó, họ đặt câu hỏi “chúng ta cần phải mở rộng, phát triển thêm ở đâu”, từ đó tiến hành cải tiến dựa trên những thế mạnh đó.
Thứ 2 là lắng nghe nhân viên. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường cho rằng họ hiểu rõ văn hóa của doanh nghiệp mình. Nhưng thường là họ sai. 2/3 các doanh nghiệp thành công trong nghiên cứu của I4CP đã bắt đầu thu thập dữ liệu từ nhân viên và cổ đông để tìm hiểu họ nghĩ gì về văn hóa doanh nghiệp hiện tại và họ mong muốn văn hóa mới như thế nào. Bằng cách tham khảo ý kiến của nhân viên và đặc biệt quan tâm đến cảm nhận chung, các nhà lãnh đạo cũng có thể theo dõi và đo lường xem liệu nền văn hóa mới có đang cắm rễ tốt ở doanh nghiệp.
Thứ 3 là CEO phải trình bày rõ mục đích và sứ mệnh của doanh nghiệp, tại sao việc thay đổi văn hóa mang tính sống còn và công ty đang thay đổi cái gì. Dàn điều hành cấp cao cần phải là đối tượng nắm rõ trước tiên.
Thứ 4 là tìm kiếm những người có sức ảnh hưởng và có khả năng tạo động lực, kích thích lòng nhiệt huyết cho toàn thể nhân viên. Những người này có thể đến từ nội bộ. Hơn phân nửa các doanh nghiệp thành công đã chọn họ làm đại biểu giương cao ngọn cờ thay đổi văn hóa.
Thứ 5 là đo lường tiến triển của quá trình thay đổi văn hóa, theo dõi và báo cáo lại tình hình. Mỗi ngày tại Microsoft đều có những cuộc khảo sát nhanh vài nhóm nhân viên để đo lường cảm nhận chung của họ. Ban đầu là hỏi xem liệu họ có cảm nhận rõ ràng về tư tưởng và tinh thần thay đổi mà ông Nadella đang xây dựng. Sau đó họ được hỏi các nhà điều hành cấp cao có thể hiện được tư tưởng xuyên suốt này hay không. Đáng tiếc, bước quan trọng này lại bị phớt lờ bởi 90% các tổ chức mà nỗ lực đại tu văn hóa của họ đã bị thất bại trong cuộc nghiên cứu của I4CP.
Cần lưu ý, vai trò nhạc trưởng cho công cuộc thay đổi văn hóa phải là CEO. Trong gần 80% doanh nghiệp thành công, CEO chính là gương mặt đi đầu. Dù là tại các cuộc họp với nhà đầu tư, với nhân viên, gặp gỡ khách hàng hay viếng thăm các cơ sở sản xuất, trả lời giới truyền thông, các CEO đều tận dụng mọi cơ hội để cho thấy nỗ lực thay đổi văn hóa. Thông thường, doanh nghiệp hay chỉ định một người đứng ra phụ trách hoặc bổ nhiệm một ủy ban văn hóa, nhưng điều thực sự làm nên khác biệt chính là vị CEO bỏ ra công sức để dẫn dắt quá trình thay đổi văn hóa.
Trong quá trình thay đổi văn hóa, sẽ có những thế lực ra sức kháng cự. Nhưng cần phải cương quyết dẹp bỏ các trở ngại này. Microsoft đã làm rất tốt điều này ngay từ đầu quá trình cải cách. Và cũng đừng xem thường quyền lực mềm như văn hóa, khả năng đồng cảm, biết lắng nghe của nhà lãnh đạo… Những quyền lực mềm này ngày càng được đánh giá là “quyền lực cứng” bởi chúng có sức ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, thể hiện qua năng lực giữ chân nhân viên, tỉ lệ ứng viên được giới thiệu vào làm qua giới thiệu của chính nhân viên, mức độ ủng hộ của khách hàng…
Tất cả những yếu tố trên rất quan trọng trong việc xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp nhanh nhạy và lành mạnh, bền vững trước mọi cú sốc phá bĩnh từ bên ngoài.
* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư
